急于通过并购的方式进行国际化的TCL，在多年的并购之路中积累了不少教训。在国际并购行为中的准备不足，拖累了TCL本身的业绩。2002年9月TCL收购德国彩电企业施耐德（Schneider Electronics AG）时， TCL高层连什么叫尽职调查都不知道，就将这个公司买了下来，买下来后发现这个公司居然债务连天。

　　TCL在2004年又完成对法国彩电企业汤姆逊的收购，这回TCL显然并没有吸收并购施耐德时的教训，同样的问题不仅再次发生而且变本加厉，TCL表现出对并购风险的准备严重不足。并购将原本赢利能力极佳的TCL拖入亏损的泥潭，2006年上半年，公司净亏损达7.38亿元人民币。完成并购后进行整合时，TCL深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹“企业并购后整合成本超乎预期”。他后来承认，TCL之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。比如TCL原本希望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展市场，但这个“颇具实力”的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得TCL希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎破灭。

　　黄辉认为，如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。如果在你将外国公司买下来后，外国公司认为你比它的管理还差，你怎么来管它？用并购来实现扩张，就要将自己总部的管理水平快速往上拉，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。

　　比如在有些地区，包括欧洲、韩国，都是工会非常有特色的国家，如果你没有这方面的知识和经验，一到那里就会捅娄子。

　　娶了一位日本太太的黄辉，打了一个娶日本太太的比方。“很多老外娶了日本太太，结果离婚了，或者认识了日本女朋友准备结婚，结果没有结婚就分手了，为什么？因为他们不懂得日本的习惯。日本太太很贤惠，做菜做饭给你吃，结果西方人还是用自己的习惯，往菜里撒盐、撒胡椒，这是对日本太太极大的污辱，她第二天就会把你赶出去。”

　　同样的道理，如果你收购了一家法国企业，你到法国的公司里去，晚上请公司的人吃饭，或者请合作伙伴到家里吃饭，你请别人喝白葡萄酒也好，红葡萄酒也好，却把杯子拿错了，你怎么还有威信去管理别人？你要知道喝红葡萄酒的杯子是怎样的，喝白葡萄酒的杯子是怎样的。这些事情虽然微小，但却很致命。

    《打开中国锁：跨国管理咨询中国之道》情况

      本书：发现管理的中国烙印
　　一本记录跨国管理咨询公司在中国发展历程的书。通过跨国管理咨询与中国企业打交道的角度，透视中国企业管理意识与能力提升的进程。
　　经济学家吴敬琏对本书的评价是：“中国企业家将可以从（这本书）中吸取营养并获得自己的提升。”
　　著名管理研究者金错刀先生认为这本书可以帮助读者“发现管理的中国烙印”。
　　本书深入探访了在华几家主要跨国咨询公司的高管人员，在30余人次采访基础上写作而成。是国内第一本在广泛采访咨询界高层基础上对咨询行业进行扫描和描述的书籍。具有极高的史料性、独家性、研究性、内幕性。是一本关于中国企业管理的生动读本。对于MBA学员、企业中高层管理者、管理咨询从业者，中国企业管理关注者和研究者来说，具有极佳阅读价值。

      作者：从记者到创业者
　　作者吴阿仑系资深财经记者，财经书作家。历任《财经》杂志、《环球企业家》杂志编辑、记者，《南方周末》财富版主笔。并著有《105亿传奇：黄光裕和他的国美帝国》一书（2005年4月中信出版社出版），此书除内地简体字版外，目前出版有台湾繁体字版、香港繁体字版及韩文版。在内地印行达9次。
　　吴阿仑2007年10月创办北京布兰森文化发展有限公司，公司当前主要使命是：在中国推广安全套文化，改善安全套在国人心中的印象。

      购书：四大套餐供你选
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      D套餐：团购一次购200本以上者，单本优惠价26元，免寄送费，并且书籍作者可到公司就书籍采访研究过程进行演讲1次（北京以外的公司，由邀请方提供交通住宿）。