这三点总结我认为非常有价值，值得所有那些向走出国门的企业体味和借鉴，事实上，明基、TCL就是折在第一、第二步上，而联想目前的境况，则是由第二步向第三步的跨越，这才是真正“惊险一跳”。

      柳传志是一个战略高手，事实上，我们在采访柳传志时，所有问题归纳为一句话，就是：战略是什么。战略是什么？迈克尔.波特说“战略是放弃”，杰克.韦尔奇说“战略就是重建游戏规则”，钱金说战略就是“发现蓝海”，柳传志的观念是，战略就是“想清你的目的”，目的决定一切。以下是柳传志对“战略是什么”的访谈：

      1、在联想收购IBM时，业界认为联想面临几大风险，比如员工流失、客户流失、财务风险，现在都解决的都不错，再往下走，你最担心什么？

      柳传志：团队，特别是管理层的文化的磨合是长期而艰巨的任务，这个任务不能很好地解决，企业(前景)很难讲。因此到现在来讲只能讲初步取得成功。在整个业务运作中，没有国际团队的配合和努力，是根本不可能取得今天这样的结果的，未来也将与国际团队的配合离不开。而国际团队，从CEO开始，在文化上、理念上、管理方法上都和董事长或者中国人有很大的不同，这些问题怎么恰到好处地处理，这是一个非常大的问题。尤其这是一起有三个特点的并购。第一个是一个小的公司并购一个世界著名大公司业务；第二是一个发展中国家要并购美国公司，中国现在的国家品牌现在还有待考验；第三是东方文化和西方文化也有很大的不同。在这种情况下，管理层的文化磨合处理得不好就会有很大的难题。

      这个事最后归根到底，中方和美方必然有很大的矛盾。而这些矛盾的处理本身就会要有非常的技巧。因此，不止是对元庆、对我，对所有的人都是很大的考验。杨元庆白发明显增多，确实有很多着急的事儿，真的有难度。

      好在联想总体来讲有两点突出的优势：第一，促使我们在并购时最后下了决心的，一个非常重要的要素是，我认为联想集团对PC本身的运作过程是熟悉和了解的。同时，联想不仅在业务运作方面，在企业的基本管理——怎么样建班子，怎么样带队伍，怎么样建文化——都是很有研究的，只不过到了国外以后，班子换了，带队伍的方式换了，要重新调整。但是由于我们有这样的管理基础，有一套正确的考虑问题的方法，应该说会调整过来的。第二，在并购前我们对很多问题进行了透彻的分析。因此今天产生的问题都不至于让企业产生致命的影响，问题都是有办法能够解决的。比如说，并购后的第二年，国外业务大幅度亏损，但是由于中国业务发展强劲，所以整个业务利润还是正的，使得下一步调整有一个宽松的迂回空间。这都是当时考虑清楚的。这就使得企业不至于要死要活。这个是联想作并购的重要经验。

      2、你曾经要求杨元庆要学会“妥协”，在文化整合中，杨元庆也把“妥协”写入整合的六字方针里，但杨元庆最近回国后说到，由于中美文化差异，必要的斗争是一定要做的。你怎么看？

      柳传志：实际上妥协也好，进攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得着这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

      3、“美国式董事会”中CEO具有较强的话语权，“中国式董事会”则是董事长较强。你如何看待现在董事会和CEO阿梅里奥的强弱关系？哪种董事会+CEO模式更适合中国企业的海外并购？

      柳传志：我们原来谈判的时候都谈好了，杨元庆代表中国大股东出任董事长。我们当时提出一个特殊的模式叫做执行董事长的模式，既不像中国的董事长这么大的权利，但是要管战略、技术和重要人事任命。