不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。
多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。
当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。
【经典案例】——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘
广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达148万吨，位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。
2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达到35%，利税在1999年猛增50%的基础上再创新高，达到5.35亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元，成为行业里利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。
做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到20多万吨。
【着力点和规避点】
A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。
B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。
C、锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒(如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等)；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。
D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。
5、 中国企业赢利之基础产品模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：柯达(中国)股份有限公司、成都彩虹电器集团
【赢利区】
一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。如
【经典案例】——柯达相机播种计划
2000年柯达(中国)公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了7000家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。
中国照相机普及率则只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。
2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10相机胶卷套装。该套装由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅99元。而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。套装本身几乎没有利润可言(柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套)，
但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
【着力点和规避点】
A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品，然后是生产的基础产品要经久耐用，而后续产品应该是低质易耗品。
B、把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1：6。
C、为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须刀接口独特，其它品牌的刀片是无法替代的。 |
