前期，有媒体爆出戴尔中国区LCD发货出现延迟现象，并就其多次遭到新老客户的不满投诉进行重复报道。戴尔对此作出了“由于近期全球LCD缺货，导致笔记本交货出现延迟”的解释，戴尔承认中国区发货延迟现象确实存在，并向受到影响的客户正式道歉，表示如果客户愿意，他们也可按照优惠的价格向客户提供规格相近但不缺货的液晶显示器。同时表明是因为17、19英寸显示器全球的供货紧张，导致客户才不能及时拿到产品。但这种缺货现象只是暂时的，戴尔已经采取了紧急调货的措施。除了增加对液晶显示器厂商的供货协调，还从全球其余地区优先给中国地区调用最热销机种供应客户。

      应该说戴尔迅速的危机公关意识和为此作出的解释是可以理解的，但我不赞同对此事件进行过度炒作或人为操纵性夸大其词。

      洞察顾客需求成为企业使命

      客观地讲，任何一个品牌并不能保证顾客所有的需求都得到及时满意的满足。顾客并非不能原谅戴尔服务与顾客需求变化之间的差距，但戴尔做出给顾客调货的答复显然不能得到有些顾客的理解，原因在于顾客的及时供货需求遭遇了延迟。

      顾客满意度实际上最根本反映的是顾客的一种心理状态变化，它来源于顾客对企业的某种产品或服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。顾客满意度不是一个绝对概念，只是一个相对概念。尤其是戴尔直接面对顾客的分销模式就更决定了与顾客的期望价值判断力。我曾经通过问卷和现场访问的方式对空调产品的顾客满意度做过研究分析，结果表明，真正影响顾客对空调产品满意度的不是其产品概念，也不是华丽的外观，更不是节能、价格等因素，而是送货速度与安装质量。按要求送货、维修与担保、购物环境的舒适性、导购员的素质和及时安装六个要素成为顾客形成有效购买的主要决策性参数，但及时安装却成为影响顾客购买的决定因素。为什么？从满意度指数和心动边缘、不满意边缘分析分析品牌边际改进效应的数据显示，最迟容易接近或找准满足顾客需求是送货速度与安装质量，是因为空调产品的消费特性（冷热渴望）决定了顾客对其产品质量与服务的最先满意度。

      但透过戴尔发货延迟这一事件，我们首先应该明白顾客需求变化的差异化及由此而来的顾客群集效应（投诉，放弃购买等）对品牌的影响之大。其次，顾客需求变化很大的弹性和不可预知性及对产品的购买使用体验也直接影响着品牌的美誉度与忠诚度。如果这两个方面解决不到位，那么就面临着被顾客抛弃的危险。

      一个品牌的产品和服务伤害了顾客，或遭遇顾客抛弃，或顾客宁愿接受转移品牌所带来消费成本上升的事实，也要彻底抛弃原品牌。顾客从心理上拒绝该品牌信息，从口碑宣传上去刻意抵制，其杀伤力不言而喻。顾客一旦遭遇伤害，他会直接选择或关注新的同类品牌，而且顾客消费意识的理性和法律意识的提升，使得这些遭遇品牌的伤害或侵权直接上升到投诉讨说法的地步。

      随着媒体多元化通路的打开，博客等具有影响力的观点通道同时被“病毒”化传播可能成为一种现实，在博客上曝光或采取诉讼已经司空见惯。在以博客为主导的网络媒体时代，谁控制了媒体和传播渠道，谁就控制了受众，谁也就控制了新闻事实的选择权，控制了新闻的内容、控制了公众舆论甚至是国际舆论。这也是戴尔等众多著名企业开通博客与顾客交流沟通的一个重要原因。

      在以顾客为中心的产品创新和品牌塑造过程中，最激动人心的可能要属于那些恰好满足了顾客潜在的、但尚未表达出来的创新，企业的意图和顾客的体验之间总是存在很大的差异，因此企业必须和顾客不断地重新建立联系，把顾客真正放在中心位置，从而重新评估企业对顾客需要的真正了解程度。

      而且，洞察顾客需求的变化，将不再是传统的处理企业产品和顾客群体之间的对应关系，而是需要解决企业与未来不确定之间的适应能力。我们的企业品牌应该在研究顾客需求变化上下苦功夫，创新再创新。在此过程中谁所花费的代价越大，以后谁就会在顾客身上重塑起更大的品牌价值，赢得顾客无限近的距离就会越来越小，你就可以更快更远距离地甩脱掉竞争对手，使企业获得持续健康和谐的发展。

      戴尔们需要改变什么？

      今年年初发表的中国互联网报告数据显示，中国的博客写手超过2000万，相当于每6个网民就有一个，博客已经成为了广大用户（尤其是电脑用户）获取信息的一个重要渠道。戴尔把博客作为其和顾客沟通的渠道之一，足见其良苦用心。

      戴尔在业界向以零库存和直销模式著称，其敏捷的供应链与分销链管理一直广受行业内外关注，联想、宏基、惠普等也在调整并付诸实施。但正是这种看似是企业优势和核心能力的模式正受到来自顾客需求变化的挑战。

      戴尔模式虽然提供了价值和方便，消除了中间商给顾客带来产品价格上的优惠，可以实行按需定制；戴尔的零库存模式从理论上讲是理想的成本模式，但零库存带来的风险也恰恰在于容易引起类似延迟发货与顾客投诉放弃等现实问题。实际上，现在来看戴尔有必要重新审视流程并需要对主流产品与主流部件的零库存模式予以调整。

      我们应该看到，戴尔现有的品牌分销模式也让一些电脑经营商有机可乘，未经戴尔授权而转卖戴尔产品的现象时有发生，渠道串货及非戴尔产品的责任最终埋单的还是戴尔公司并与戴尔这个品牌相关联。这种来自品牌声誉上的直接或间接危机，戴尔自身并不能完全控制。虽然戴尔称其目前还没有任何授权的经销商和零售商，即使承诺机器不是由戴尔直接销售和递送给最终用户的，很难完全保证产品的质量，无法享受到正常的服务和保修，但这从另一个层面反映出戴尔分销模式中渠道上的干扰力是其潜在的巨大成本所在。

      戴尔极力壮大内部监控队伍，整顿避免销售的不正确行为，但从顾客的角度来说，期待所有顾客了解经营模式继而通过正确的途径来购买电脑，享受服务，从而保护顾客利益，需要来自整个流程的控制力和建立新的到达顾客面前的流通监督通道。若仅仅将成本、时间风险转嫁给第三方物流，势必引发顾客投诉与抛弃品牌的潜在危机。这不仅仅是戴尔所必须关注的，更是其它品牌所必须改变的。

      如果我们仅仅将延迟发货定位为品牌营销与服务层面的不足，那么真正影响顾客需求与品牌知名度、忠诚度、美誉度的则是基于产品质量本身的核心竞争力。

      服务可以持续改善，营销可以更加人性化，但顾客需求需要我们创造，品牌声誉管理则更需引起所有品牌的高度关注。我为什么透过戴尔的这一延迟发货问题谈到品牌声誉管理？为什么说企业一定不要放弃对品牌声誉的管理？

      因为在企业可能想加以量化并记入资产负债表的所有无形资产中，最有价值、最微妙、同时也是最难确定的一项就是品牌声誉。很多企业高管们似乎一直没有认真对待企业声誉问题——虽然这个问题在有些人眼里似乎很大，同时又很虚。但是相反，只有那些注重声誉管理的企业，才会将风险作为一个持续性问题来管理，它们不会等到灾难来袭的时候才重新考虑自己的所作所为。因为良好的声誉才能会为企业产品赢得更多的“拥戴者”，而不是“毁谤者”。“声誉是一个预测企业未来能否成功的很好指标”，因此在大大小小的危机面前，企业一定要避免扮演自我毁灭品牌声誉的“小丑”角色。戴尔更清楚品牌声誉管理的价值所在。