关于人才以及用人问题，成长中的中国企业当前有四大经典历史命题需要突破和解决，如何选人？育人？用人？留人？笔者所接触的一位居行业前三位的民营企业老板面对人才流失常说的一句话“地球离开谁都转”！言外之意，对企业无所谓；对你个人和家庭来讲是损失，其本质就是认为自己对员工的施舍。我私下里跟他说，这句话以后尽可能别说了，挺伤人心的。而他坚持说事实就是这样，我向他解释事实恰恰相反，为什么？人才频繁的流动，意味着企业有病了，意味着企业成了同行业的培训基地了，意味着企业和老板已经威信扫地了……这位小学还没毕业的老板依然坚持他的观点。这些企业老板们为什么如此执拗呢？这种自己无过错的思维方式将陪伴他们一生吗？我不敢再想下去……

      我不禁要问我们的老板们，我们为什么如此平庸？

      一、老板的肚里能否撑船，企业是否是海？

      地球人都知道“宰相肚里能撑船”、“海之所以大，因有容而大，海纳百川，不嫌细流”的大道理，我们的老板们应该撕心裂肺的反思：我的肚里能撑船吗？我的企业是海吗？否则，无论你出多么高的薪水，永远留不住人！

      如果老板总是以施舍者的身份和思维方式对待员工，甚至将“地球离开谁都转”的口头禅挂在嘴边，那你企业地球“转的成本会骤然加大”、“转的质量会大大降低”、“转的速度会减慢”，员工集体跳槽导致企业地球停转、毁灭者甚众。

      再现实一点，企业高薪招聘职业经理人的目的是什么？是让他来观看老板跳独舞，还是让其成为企业的舞者？在老板胸怀紧闭之时，已经将聘用职业经理人的初衷忘得一干二净，由于老板的角色严重错位和强烈的表现欲、皇权欲作怪，只有老板一人在台上跳着蹩脚的舞步，经理人只好另选舞台，愤然离去。

       二、价值观缺失

      老板们常常有这样的困惑：企业部门设置较全面、人才的能力比较强、人才配置也比较合理，但为什么总是产生不出应有的团队效能呢？甚至各自为王、分崩离析、各奔前程？这些就是所谓企业的“团队松散症”。大多数老板将之归罪于团队中某个成员的个性太强不合群，有的老板将之归结为企业管理系统的不流畅所致，更有的老板将之归罪于团队中某个成员的品性有问题，如拉山头搞小团体主义、仅打自己的小九九等。

      当然，与团队成员的个性、管理流程甚至个人品性都有关系。但是其根源根本就不在这些问题上，在我看来主要有两方面的问题，一是由于企业战略缺失以及企业文化匮乏导致团队缺乏统一的价值观，而价值观的冲突是人与人之间、人与团体之间、团体与团体之间矛盾的根源，只有具备共同的价值观才是形成共识和友谊的基础，这也正是已经优秀起来的企业最初导入战略管理、创建企业文化的源动力；二是团队成员之间的职业经验、职业化能力差距过大，各成员的思维方式、管理技能及工作方法不同，致使对于同一个问题的思考角度不一致，处理方式和方法就不同，最终就想不到一起，缺乏结合点，如同电视连续剧《亮剑》的主人公李云龙所言“尿不到一个壶里”。这也正是跨国企业及国内先锋企业不遗余力的大投入进行持续的员工职业培训和教育的动因，目的很明确：改造思维方式，提高职业化技能和素质，使团队成员具备共同的价值观，并锤炼成具有相同或相近的思维方式、行为方式，继而凝聚团队的最大效能。否则，再高的薪水也留不住人才。

       三、企业诚信缺乏症

       企业缺乏诚信的表现主要在以下几个方面：承诺夸张、承诺不兑现、卸磨杀驴等等。

       先说承诺夸张，就是在与职业经理人的接触初期，使尽浑身解术，把薪资、待遇、平台、前景描绘得很美丽，但一旦进入企业之后，事情完全不和当初谈得一样。笔者的一位同学就遇到这样一件事，老板承诺未来半年将由我的这位同学主持筹建并运营一座日加工300吨的肉制品厂，在这之前先委屈做企业发展部经理，经了解，肉制品厂纯属子虚乌有。

      再就是承诺不兑现，引进职业经理人时，万般诚恳，求贤若渴，一旦兑现时总有办法对付你。新产品市场推广需要全员齐上阵，大会小会鼓劲，奖励政策很诱人，当需要兑现时老板搂着钞票不撒手。员工受到愚弄后自然选择离去。

      最狠的一招就是卸磨杀驴，企业的发展急需某个人的才能最大限度释放的时候，高额的奖励让你热血沸腾，激情澎湃，事成之后，老板会以各种原因降低兑现额或以忘记为名消灭承诺。经理人气不过，找老板争取，幸者得到部分兑现，不幸者将会被老板发动的企业政变所驱逐。

      在付出真金白银之时，“一诺值千金，诚信吸引人”早已成了耳旁风；蒙牛牛根生的“钱散人聚，钱聚人散”案例被老板们认为是炒作。这样的企业不但做不大，做不强，连人都留不住，甚至面临死亡的威胁。

      四、企业文盲症和病态的企业文化。

      企业文化理论源于美国，根在日本。美国管理学家特雷斯"迪尔和阿伦"肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中认为：每一个企业——事实上每一个组织——都有一种文化，而文化强有力的影响着整个组织，甚至每一件事情。日本之所以成功，在很大程度上是他们得益于能够在全国范围内维持一种强烈而凝聚的文化，不仅是个别的公司具有强烈的文化。而我们的企业领导者认为企业文化同样属于虚幻的、上不着天下不着地的东西，也是跨国公司和大企业的事，这时候，企业就自然患上了企业文化匮乏的“文盲”症。其缘由在于企业当家人未能深刻领会企业文化的机理和奇妙作用。

      很多家族企业在发展到一定规模后，老板也意识到亲属在企业内工作的弊端。所以，当家人就大张旗鼓的约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进入企业工作；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”；第三，夫妻员工不能在同一家公司工作；第四，管理层成员（指股东）完成了阶段性的历史使命之后就退出管理岗位。可事实却是老板带头违反这些规定，比如，老板为了挽留所谓“人才”，就把夫妻一起安排在企业里工作，并且业务关联性极大；老板隐藏与亲属的关系后堂而皇之的为其安排工作……何谓“铁的原则”？铁的原则就是没有“例外”原则。创业初期的家族企业实行家族管理是形势所逼，情有可原，但千万不要轻易大张声势的搞什么“铁的原则”，如果说到做不到，会造成企业价值观严重混乱，形成病态的企业文化。

      有谁愿意在一个文盲企业或病态的文化环境中工作呢？

      五、员工缺乏成就感

      由于大多数中小企业管理流程的缺失，员工做事无规矩可言，老板又不放心，就会有明里一套——信任，暗地里一套——派人看着，如此一来，即使具有挑战性的工作完成的顺利，员工也毫无受尊重感、成就感。

      企业内部缺乏先进、合理、流畅、高效、务实的管理体系和运营流程，部门或岗位职责不清，部门间的横向沟通不畅，纵向沟通乏力，员工在工作中处处受到制约，各自为政，相互推诿，缺乏服务意识，工作效率的降低是小事，严重的是将会彻底改变员工的工作态度，甚至滋生弄虚作假、阳奉阴违的官僚主义和大企业病。

      在这样的环境中工作员工会舒心吗？

      六、企业天花板遮挡了员工的成长

      由于大多数中小企业注重速度，关注利润，其骨子里根本就不需要管理。所以，企业变大了，也仅仅是规模的大，其管理能力并没有得到提升，甚至于在扩张中原来的所谓成功经验被稀释了，倒退了。

      而员工在这种缺乏规矩的企业里面，个人能力会得到突飞猛进的提升，当员工的成长速度远远大于企业的成长速度时，即使有提升的机会，员工都有可能另觅高枝，寻求新的突破。更何况企业的重要位置依然被“张飞”们所把持，此时，企业天花板无处不在，员工抬头望望天花板，不是老板的二哥，就是老板的三叔，一个也无法突破，三十六计走为上策。

      六、家族企业难以职业化

      多数中国中小企业属于家族式管理，从管理理论和全球企业管理实践来看，家族式管理也是一种很广泛的管理形态，这本来无可厚非。但问题就出在家族企业不能实施职业化管理和家族成员不能职业化的问题上，很多家族企业在发展到一定规模后，当家人也意识到亲属在企业内工作的弊端。

      这种状态下，老板还是信任自己的“嫡系部队”，家族成员老拿“忠诚”说事，家族成员跨部门乱加干涉，老板默许，外人就只好另寻舞台了，即使留下的也纯属混日子的假职业人。

      七、“大锅饭”回归症

      中小企业管理一个最大的表现就是不按规律行事，不按套路运作企业。企业运作的一个最基本、最简单、最有效的套路（我在博客中已发表）不受老板们青睐，甚至遗忘。不管是有意的还是无意的，这个遗忘足以让企业的“运作无序症”随时发作。也正由于这个遗忘，企业抛弃了管理运作中一个至关重要的环节——绩效考核，干好干坏一个样，使企业价值分配倒退到“大锅饭”时代，“大锅饭”回归症在新时代病发。

      由于企业管理运作套路的遗忘，特别是考核重要环节的缺失，对企业员工执行简单的“月薪+年终奖+津贴”政策，干好干坏月底一到工资照发，年终奖金凭印象，津贴补助凭职位。缺乏绩效考核体系的企业员工，何谈工作动力，何谈激情与热情，员工创新更是缺乏动力之源。“不让奉献者吃亏，不让雷锋穿露脚跟的袜子，不让焦裕禄得肝炎”也就变成了空话。晋升及职业生涯规划是关系到员工个人发展的问题，任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。如果员工多年的努力工作、良好的工作业绩没有在薪酬或职务上得到明显的体现，员工会认为自己受到了不公正待遇，敬业、奉献精神与忠诚度会受到毁灭性打击，用事业留人的初衷更不会实现，雷锋、焦裕禄更不会出现。

      在这方面，深圳华为舍得耗巨资引进先进的价值评价体系、价值分配体系，做得较为出色，使得名牌大学的学子为深圳华为而癫狂，哭着喊着争着进华为。成长中的中小企业的确应该到深圳去取取经。否则，一个能人都留不住。

      八、员工成了企业政治的牺牲品，企业为企业政治买单。

      很多创业成功的中国企业的老板们具有行伍背景，都认为自己深谙毛泽东思想和理论，把这些政治手段运用到企业的操作中，其实仅仅领略到了毛主席他老人家的一点点皮毛，再说，环境聚变，很多政治思想已根本不适用于经济建设了。

      这些老板的一个具体表现就是喜欢耍政治技巧，技巧和手段又不高明，最后真正务实实干的干部员工成了企业政治的牺牲品，被迫辞职跳槽，但最后谁为此买单呢？只有企业为老板的政治游戏买单。

      企业也就真正演变成了“铁打的营盘，流水的兵”了，又一个同行业的人才培训中心成立了。企业就要为自己建立的“人才培训中心”源源不断的提供真金白银以维持其运转，最终受益的是同行业的竞争对手。

      九、暴君治企

      领导的管理方式和企业内部氛围，包括领导的言谈举止等都会对员工的工作心态产生方向不同的影响，直接决定着员工的忠诚度。否则，如果领导缺乏对员工的激励和授权意识，事事亲历亲为，天天批评，甚至辱骂员工和下属。这样就会使员工感觉不被尊重，员工的忠诚度、敬业与奉献精神也就成为企业单方面的不实之想。

      领导能在需要时为员工提供各种支持与帮助，内部同事间的相互协作，为员工营造一个展现自我、放松心情的环境，快乐的工作，最大限度的发挥主观能动性，感情留人的人力资源策略才会落地，员工的敬业与奉献精神才会有生存的土壤。

      十、以个体户的思维方式编织着百年企业的梦想

      “世界失去联想，人类将会怎样？”如果没有战略，企业将会怎样？一家在业内连续4年产销量第一的成长型企业，在遇到行业前所未有的竞争局面时，扔下搞了多年的产品，突然去搞房地产、物流了，搞得公司上下摸不着头脑。还谈什么核心竞争力，凝聚力，合力。严重的战略缺失症。这就是中国中小型企业无法超越自我的头号病根，也是通病。

      企业应具有明确、远大、员工认同的战略发展规划和振奋人心的企业愿景，并具有很强的可行性、合理性和可执行性，让人有奔头；具有一个能带领员工实现企业战略目标的高效、务实的领导团队……如华为任正非在创业初始就确定了做“世界级领先、一流的设备供应商”的企业战略，引领一批一批的华为人前赴后继的为之奋斗；中国最大的民营企业汽车制造商——吉利汽车宣布：2015年产销量将达到200万辆！并在各地大建生产与研发基地，我想吉利人同样会为这一宏伟的战略目标而激情雀跃，挥洒汗水。

      在当前倡导就业双向选择的社会环境下，就业压力虽大，但员工个人对企业的选择越发理性化，没有人愿意在一个没有发展前景的企业中工作。

      但残酷的现实却让理论研究者大跌眼镜，让成功实践者偷着乐。为什么？他们举目一望，中国中小型企业正在弓着腰“克隆”自己昨天成功的经验，依然倔强的以个体户的思维方式编织着基业常青的宏伟蓝图。中小型企业的领导们，该醒醒了！抓紧投入精力研究自己赖以发展的行业趋势和未来，踏踏实实的规划好企业现在和将来努力的方向还来得及。否则，有谁心甘情愿跟着一个瞎子奔前程呢？

      企业人才队伍的相对稳定，渴望员工长期服务于企业，并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神被所有企业所追逐。但要想达到预期效果，急需我们的老板的胸怀要开阔，视野要扩展。我们的企业必须对其进行战略和技术性思考，从战略高度和技术层面建立企业人才的选、育、用、留机制和运作体系，先从企业自身进行改进。因为员工作为一个个体，生活、工作在资讯庞杂、思想活跃而复杂的社会大环境中，对员工的是否长期服务、忠诚、敬业与奉献精神产生影响的因素繁多，但作为企业能做的是，不断完善公司的管理、激励机制，理顺内部的运营流程，为员工开展工作提供一个良好的环境，同时，营造一个像华为一样“不让奉献者吃亏，不让雷锋穿露脚跟的袜子，不让焦裕禄得肝炎”的制度环境和氛围，充分发挥企业的“推力”作用。同时，作为员工个人，更应主动适应社会环境变化，建立积极向上的就业和工作态度，正确的认识和评价自己，在自己的岗位上恪尽职守、精益求精、兢兢业业，充分发挥个人的“拉力”作用。

      如此以来，在员工个人的“拉力”和组织的“推力”双重作用下，员工长期服务于企业，并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神必将成为大多数员工必备的职业素质和落地的企业人文精神，也是众望所归的双赢结局，企业才会抛弃平庸走向卓越。