最好，也还有更好。

      非常感谢《新华航空》的总编辑许晖老师给我们这样的机会，也希望各位网友多多乘坐海航班机——其实他们可了不得，机队数量在国内靠前，还有商务机、航空快运、连锁酒店……

      下面这篇，发表在2007年8月号《新华航空》上，相信，已经有百多万乘客看到这本刊了。

      商战攻守，对应博弈之道

                            ——太极思维分析特劳特的商战谋略

      同《定位》一样，特劳特先生的《商战》，也是一本充满智慧的书。在西方学界，象特劳特先生这样历40年仍然可以给我们以启迪甚至顿悟的大师，实在不多。

      特劳特先生的观点和学说之所以能够历久弥新，不象某些西方学者那样流行一阵风，主要原因，就是其中包含了深刻的哲学智慧，其中很多思想精华，与太极思维颇为相同。

      其实，商战与真实战场的战争，还是有本质差异的。战争，或攻城掠地，或争夺资源，都是以对弈双方的你死我活为目的，以双方势力的此消彼长为过程。我之赢，就只能是你之输。而从参与方来说，无论几股力量，对阵之时，都会集中呈现为双方PK。至于说两方联手胜利之后再内部分裂，是另一个时间和空间阶段了。商战，可能双方，也可能多方参与，但是，他们的博弈对象不是彼此，而是第三方——市场份额，顾客印象。更加准确地说，商战的目的，是争夺、占领顾客大脑中的“印象”！方式呢，既有此消彼长的争夺，也有市场细分的开发，还有新需求的开拓。

      不同的目的，方式，决定了商战之区别于战争的手段。

      攻守之道

      特劳特先生准确地把战争和商战的一个共同点呈现出来，就是“进攻和防守”。这正符合太极思维最核心的方法——阴阳之道。《易经·系辞》云：一阴一阳之谓道。其实是说，阴、阳，是两种能量存在的常态，阳性状态，表现为积极、进取、主动、外展特征；阴性状态，则是潜藏、退守、待动、收缩状态特征。阳为动，阴为静；阳为促销，阴为服务；阳为广告轰炸，阴为口碑传播……实际上，我们可以看到，优秀的企业在商战过程当中，总是阳性策略和阴性策略同时、组合运用，无论处于市场的什么位置，策略得当，同样可以获得商业成功。并且，最好的结果是：与对手共赢。

      商战中的进攻策略，主要有取代、替代、细分、开拓四类。取代，即破坏对手的市场信赖，以同价不同品质，或者是同品质不同价格，夺取其市场份额；替代，即以全新概念的产品或者服务，替换对手在顾客中的既有印象；细分，即对顾客群体或者其需求做区分，以差异化定位为自己谋得一席之地——就是现在流行的“差异营销”；开拓，则是从时间、空间、顾客群进行新的开发，找到一个尚无激烈竞争的市场领域——所谓“蓝海战略”。

      商战中的防守策略，以阴阳策略来分，有主动型防守和从动型防守两大类。主动型，就是提前设置门槛，使用包括专利、品牌（商标）、标准、垄断等策略，阻止可能的对手进入市场。从动型防守，就是根据对手的进攻行为作出反应。比如说，打价格战、广告战、心理战、资源战、品质战、顾客评议战等等。

      特劳特先生说，对处于领导地位的企业来说，最佳的防守就是攻击自己，这是太极思维当中的“以攻为守”，即，我自力更生，替代我现有的市场地位，自我升级，以拉大与追随者之间的差距。不过，这种策略其实相当凶险。当你宣布自己的现有产品将要被淘汰，就可能是对手乘机进攻，和你平等享有市场的机会。比如说，当初VCD升级为DVD的时候，新的企业几乎一夜之间就将几家原VCD企业踢出了市场。微软每次宣布进行产品重大升级的时候，都会有竞争对手跟进，告诉市场，我的产品和微软的升级产品一样好，甚至更好……虽然尚无人能够干掉微软，不过，这样比较有力量的竞争对手，比如GOOGLE等，确实已经令微软十分头痛。而金山的免费和低价WPS办公软件，对于微软的OFFICE来说，确实是个实在有效的威胁。

      商战类型

      以太极思维当中的“四象”模型来更加详细地分析商战类型，可以从形态上分为进攻和防守，从时间和空间的方式上分为全面和局部。那么，商战包括四种大的类型：

      全攻全守型  强势企业进入一个市场通常采取此种策略。一方面以猛烈的广告投入快速取代对手，另一方面设置防守门槛，不给对手反扑的机会，也阻止其他可能的对手。数年前，和路雪冰淇淋进入北京市场的时候，在全北京免费发放了5000多个冰柜，北京大街小巷的冷饮摊点几乎一夜之间都摆出了有和路雪标志的冷柜，当时的其他国内品牌，谁也拿不出那么多钱去做冰柜发啊，只能眼睁睁地看着市场被一刀切去。同样，康师傅方便面也是用密集广告、浓郁口感、能看得见的肉块（其实是肉末）把尚在供不应求状态的天坛之类品牌置于死地。2000年时的很多网络公司，也是采用如此手法。

      全攻局守型  特劳特所说的进攻战属于此类。实际上，这些处于第二、第三位置的企业，往往是以功能创新，品质升档，价格差档等作为攻击手段，希望以此替代现有老大的位置。需要指出的是，他们不能只是进攻者，必须同时对自己的现有位置进行一定防守保护，否则，可能“后院失火”，地位不保。

      全守局攻型  也即是“防守反击”型，包含了特劳特所说的“防御战”。门槛型的防御，往往以法律、政策，尤其是垄断和贸易壁垒为依托。在非完全市场环境下，十分有效。不过，问题在于，你能否长期、持续地得到如此待遇呢？就象中国加入WTO之后，汽车、烟草等行业可以有几年的保护期，那么，保护期过后呢？同理，很多跨国公司习惯于运用专利、商标等“知识产权”来控制标准，制造垄断性质的霸权利益，其实，只要竞争者善于以夷制夷，照样可以取胜。比如，中国和美国之间关于无线通信3G标准的争议，就显示出中国有关产业部门、政策制定者的高明睿智。4年前，美国一些大企业急切希望中国采纳他们的3G标准，使用了各种公关、游说手段，但是，中国不为所动，表示，3G要上，但是我们需要更成熟的技术标准。4年下来，中国的TD-CDMA成为标准，某些跨国公司经理人气急败坏，发出近乎无耻的哀嚎，也是徒唤奈何而已。当然，对这种拿了老板的钱就连脸和祖宗都可以不要的类，我们还是要鄙视一下吧。

      局守局攻型  特劳特先生所说的侧翼战、游击战，其实都属于这个大类，侧翼战往往是强势企业在进攻或者防守的总体态势中采取的局部性攻击，比如说防守企业针对进攻企业的软肋突施杀招。人才挖角、同盟瓦解等，就是典型的侧翼战术。两年前，华为以盗窃商业秘密为由起诉3名离职员工，其实是因为UT斯达康收购了该3人新成立的公司，华为当时正在和UT进行竞争。现在看来，该策略很奏效。而游击战术，特劳特认为是本地和区域企业采取，实际上未必。跟风、模仿，抄一把就跑，属典型的游击战术，其实不只本地弱势企业可以用，强势企业为了扰乱对手，也可以采用之。比如，盛大网络收购新浪股份，号称要坚持到控制，结果呢，面对新浪的所谓“毒丸”，就坡下驴，在股市上大赚一笔走人。结果呢，搞得新浪自己现在倒是束手束脚，内部麻烦不断。

      特劳特作为战略管理的大师值得尊敬，不过，他的有些观点也值得商榷。比如说，关于战略和战术问题，特劳特认为，战略超级棒，战术可以轻松一些。他讲：“IBM无需出色的广告就能赢得PC机大战。IBM作为第一家推出个人电脑的企业这一战略，在产品上市前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以出色地展开。”实际上，我们都知道，象IBM这样作为市场先行者——开发新顾客、新需求——而能够取得成功的企业，是比较少的。多数情况下，这些创新、开拓者都成为“先烈”。IBM在PC方面的成功，得益于当时市场上强手们的不重视。其实，PC业务是IBM创始人的儿子小沃森坚持要做的。当初他向老爸建议做PC，老沃森说：电脑？我看全世界对这个玩意儿的需求量不会超过5台。以当时的商界泰斗老沃森都如此认识，可见市场主流意见如何了。从这个意义上说，小沃森做PC，其实是一把豪赌呢。波音推出大型客机，也是如此。只是，这样的豪赌，成功者少，失败者多也。

      另外，太极思维认为，阴阳本是共生、共存、彼此依赖的对应关系，孤阴不生，独阳不存，所以，对商战之输赢胜负，不宜采取“你死我活，赢家通吃”之类的心态和策略。有个简单的道理，一条街上如果只有一家饭馆，生意很难做，如果一条街都是饭馆，大家各具特色，虽有竞争，但生意都红火。因为，如前面所讲，商战的结果，是争夺顾客头脑中的“印象”，而顾客呢，是可以同时对很多产品、服务保持良好印象的。并且，从人的消费习惯看，总是一个牌子，一种产品，一类服务，也会厌烦的。

      时间的持续性，这也是商战区别于战争的重要特征。战争，一方赢了，就是结束；商战呢，你得到了顾客，就意味着你开始要失去他们——这是太极思维的另一条原则：变易。所谓“终则有始，天则也”。

      祝各位在商战中，好运。

      作者简介

      孙虹钢   太极思维观察者，资深管理顾问，职场谋划专家

      VIP博客  http://blog.163.com/sun_honggang

      全球化竞争时代的实战商业战略

      《商战》这本书是耗费二十年的心血总结，基于战争史和商业史的战略成败研究，千万亿美元买来的历史经验和血的教训。

      第一个给出了商业实战的战略原则，直接指导企业行动！

      记者：20年前《商战》这本书出版了，一直以来在世界各地受到欢迎，现在又重新出版20周年纪念版，您认为这本书受欢迎的原因是什么？

      特劳特：这本书之所以能连续20年受到欢迎，一方面是由于企业所处经营环境的竞争度越来越高了，更重要的原因是，本书是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。

      回顾过去，《商战》初版之前，大竞争时代还未到来，“全球经济”这一术语尚未出现。而如今一切都变了，商战正在全球各地爆发和升级，在全世界的每一个角落，每一家企业都在争夺其他企业的生意。

      当今时代，企业必须学会如何对付竞争对手，避开强势利用其弱点。这本书所讲的就是要采用正确的战略。不管大小企业，《商战》将为21世纪企业生存和发展提供恰当的“防御、进攻、侧翼、游击”等战略模式。

      记者：20年后的今天，《商战》20周年中文版也问世了，您对中国市场的看法是怎样的？

      特劳特：中国的崛起局势瞩目，不仅其市场成为全球企业逐鹿的焦点，其企业也站上了全球商业的竞争舞台。中国企业需要以新的视野重新考量竞争，包括提升自己对全球竞争者所定战略的解读能力。本书中文版的问世，应该于此甚有助益。

      二十年前我在书中说，美国在世界三行业战场上被德国和日本打败，1980和1990年戴的胜利会属于从战争中汲取经验最多的一方。在本书畅销20年后的今天，美国在商业战场上反败为胜了。我认为，这些经验原则对于有几千年战争智慧积淀的中国来说，意义更无可限量。

      记者：中国正迈入全球化的竞争中，商业战争比任何时候都激烈；中国企业家更需要熟悉、驾驭全球竞争的游戏规则。为什么说它是实战性的商业战略营销理论？

      特劳特：比起彼得·德鲁克1964年第一次在管理中论述战略基本理论的《成果管理》，以及1980年迈克尔·波特论述竞争原理的《竞争战略》，《商战》第一个给出了商业实战的战略原则，可以直接指导企业行动。在此之前所有的战略书，都属于“战略理论”或者“战略分析”的范畴，对商战务实和具体战略行动给与关注很少。

      关于这些商业实战原则的来历非比寻常，是我们花了近20年时间总结出来的，基于战争史和商业史上形态万千的战略成败研究，可以说是花费千万亿美元买来的历史经验和血的教训。

      它是倡导强调的是首先分析形势，在此基础上制定战略。

      记者：您是 “定位”理论的开创者，定位在商战的战略原则中是怎样的？

      特劳特：战略就是去创建一个定位。但是定位不可能在企业内部找到。1969年我之所以提出“定位（Positioning）”这个词，是因为“战略”一词在字典中的定义是“针对敌人确立最有利的位置（Position）”----定位只能在外部竞争中找到。

      任何一家企业都应根据外部竞争环境确立可行的定位，然后再规划内部的运营，“先胜而后求战”，从而获得好的业绩与利润。

      这本书所给出的战略原则，就是明确指导企业经营者如何在竞争中针对对手确立和发展自己的定位。

      商业即战争

      记者：您有一个鲜明的观点，商业即战争。《商战》这本书，也推崇英雄卡尔·冯·克劳塞维茨和他的战争原则。

      特劳特：是的。我们认为，商业竞争方面的最佳书籍并非由哈佛大学教授所写，也并非由曾任职通用电气或宝洁公司的人士所写。我们认为，有关商业竞争的最佳书籍是由一位名叫卡尔·冯·克劳塞维茨的普鲁士退役将军所写。此书名为《战争论》，出版于1823年，书中概括了所有成功战役背后的战略思想。

      克劳塞维茨是一位伟大的战争思想家，从《战争论》首次出版以来，战争已经发生了翻天覆地的变化，然而克劳塞维奇的思想在今天同样适用。正如他第一个指出：战争本身基于两个亘古不变的特性----战略和战术。他对战争中战略原则的清晰阐述，可以指引军事指挥官们成功步入21世纪；同时指导者当今商业社会竞争。

      记者：把商业活动直接比喻成商业战争，是否有人认为过火，并且不是在任何行业的、任何阶段都适用的？

      特劳特：是的，也有人认为商战的说法有些过火。不过劝他们不妨考虑“战争”这一比喻的结果，而非这一比喻本身。

      针对过去10年中美国商业史的一项调查表明，如果采用战争原则，美国无线电公司、施乐公司、西部联盟等企业许多记录在案的巨额亏损完全可以避免。研究战争并非只是研究怎样取胜，研究怎么避免失败同样具有重要的意义。

      今日的企业若要成功，必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对这些弱点发动攻击。当今市场上，产品好并不足以获得成功，你需要的是竞争优势，你必须要做到与众不同。

      记者：有这样一个假设：商业成功的关键在于满足顾客的需求。企业真正了解顾客需求，生产出顾客所需要的产品，就能够占领消费者获得成功。您怎样看待？

      特劳特：这其中存在问题。举个例子：假定美国汽车公司在辨明了顾客需求的基础上制定产品战略，那么结果必然是其产品线同通用汽车公司一摸一样，因为后者同样花费了上百万美元在相同的市场做调查，以辨别顾客的需求。难道这就是商业竞争的全部？难道胜利必然属于在市场调研方面做得好的一方？

      当美国汽车公司并不理会顾客需求时，企业却比以前成功得多。吉普车这一军事中衍生出的产品就是一个成功的例子，而美国汽车公司响应顾客需求生产出来的乘用车却失败了。

      顾客访谈不可能构想出吉普车这一产品；辨别顾客的需求也不能帮助市场落后者同领导者抗争。

      记者：这么说，单纯“顾客是上帝”这一顾客导向观念过时了。

      特劳特：是的，商业需要新思想。如今每家企业都是以顾客为的导向的，如果已经有很多企业在满足同一批顾客的需求，就没有多大意义。比如美国汽车公司的难题并不在于顾客，而是通用汽车、福特以及进口汽车等。

      很明显，商业跨入了一个竞争新时代。比起这个新时代，20世纪60和70年代的商业竞争就像是学校的周末野餐一样轻松。如今竞争越来越残酷，性质也变成了“从别人手中抢生意”。随着众多企业尝试着用各种方法增加销售额，他们开始越来越多地运用军事战略了。

      战争中的“原则”

      记者：您用了20年研究战争史和商业史？战争中哪些原则值得商业竞争学习呢？

      特劳特： 是的。长达2500年的战争史，本身有很多值得研究的东西。战争的基本原则是：集中优势兵力。不论在什么地方都应该首先和尽力做到这一点。比如，我们在公元前490年的马拉松战役中学到：“集中兵力、团结作战”的军事战略。希腊的步兵方阵是一个革命性的理念，它使得个体武士们能够协同作战。在商业中有一个相同的理念，称为“聚焦”，它是实现商业突破的有力手段。

      克劳塞维茨还说：必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。这条兵力原则是所有战争中最根本的一条原则，军事上兵力数字太重要了。它的本质是弱肉强食法则—大鱼吃小鱼，大企业打败小企业。商业中保住第一远比成为第一容易。成为第一的领导者，是山颠之王，他可以利用兵力原则的优势进行竞争。

      记者：这么说，强者恒强，小企业就没有前途了？

      特劳特：当然有，这就是我们写这本书的原因之一。像通用电气、IBM那样的大企业无需研究克劳塞维茨的军事理论也能获胜。但是由于规模小的企业占有市场份额小，确实需要像战地指挥官那样思考问题。

      小企业必须牢记战争的首要原则---兵力原则。拿破仑说过“数量上处于劣势的军队，其战争艺术在于进攻点和防御点投入比敌军更多的兵力。”

      记者：您怎样看待防御？

      特劳特： “防御这种作战形式就其本身而言，比进攻这种作战形式要强。”克劳塞维茨的第二条战略原则就是防御优势原则。军事指挥官们不会在没有胜算的情况下开战，规律是，进攻方要想成功的话，应该在进攻地点至少3倍于敌军的兵力优势。

      记者：既然防守这么有吸引力，为什么企业还要发动进攻呢？

      特劳特：矛盾在于胜利的果实。假如能在商战中获胜，成为某一品类的领导品牌，就能够长期享受胜利的果实，即这时企业就可以采取更强有力的战斗模式----防御战。

      对25个品类的领导品牌从1923年跟踪至今的一个调查证实这一点，80年后只有5个丧失了领导地位。

      值得警惕的是，企业人最大的错误在于逞英雄，未能正视处于防守地位的对手的强大力量。有很多商业将领在兵力完全不充足的情况下，一意孤行发动进攻，他们在广告和促销费用仅为对手的1/2、1/3，甚至1/10，结果必败无疑。

      记者：无论进攻还是防御，战争和商业竞争中都需要占领制高点。

      特劳特：是的。管理者要学会占领市场“制高点”的重要性，以及避免遭遇“在战壕中严密防守”的竞争对手。不过，哪儿是制高点？哪儿是战壕？如果你想同竞争对手作战的话，了解阵地将是很有帮助。

      商战的阵地不在客户的办公室，也不在超市或者美国的各大商店里。这些地方只不过是商品销售点，顾客对品牌的选择是在其他地方做的，是在一处黑暗潮湿，有未知地带，还有深深陷井诱捕那些莽撞的人的地方进行---商战是在心智中进行的。

      记者：听起来很玄妙呵呵

      特劳特：是啊。每一天，在你自己的心智中、在你顾客的心智中都在进行这战争。整个战场不过6英寸，却高深莫测。了解这一点是理解商业竞争本质的关键。你不能凭借更好的产品取胜，而是靠更好的认知取胜。

      管理者应该做的，是探察自己和其他企业在顾客心智中占据了什么位置，找出是哪家企业在占据了山头（制高点）。如果做法正确，就能勾勒出潜在客户的心智，并绘制出一副心智地图。

      四种商业战略形式

      记者：绘制完心智地图，将制定作战计划，开始实施商业战略。看到《商战》重点讲了的四种战略形式----防御战、进攻战、侧翼战、游击战。

      特劳特：是的。商战并非只有一种作战形式，而是4种。确定自己采用哪种战略形势，是企业管理者要做出的首要决定，也是最重要的决定。

      四种战略形式，均来自战争原则。采用哪种取决于你在战略格局中的位置：

　　1. 进攻战——适用于市场第二或第三的企业；

      2. 侧翼战——适用于再小一些的企业；

      3. 游击战——适用于本地企业或者区域企业；

      4. 防御战——只有市场领导者才能运用防御战

      从领导者强势中的弱点出击 打赢“进攻战”

      记者：具备足够实力的企业才能发起“进攻战”？其中有哪些进攻原则

      特劳特：是的，不过没有人能够说出“足够实力”到底是多少。商战就像军事战斗一样，是一门艺术而不是科学，管理者必须运用头脑的判断力。

      发动“进攻战”有三条原则可以作为指导：第一，领导着位置的强势是重要的考量因素。这非常难做到。大多数企业就像小孩，想“靠自己”。遇到问题时的本能反应是对自己的内部优缺点进行研究，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道等。这往往会陷入追求内部运营效益的泥潭，忽略了真正的战略。

      记者：人们往往搞混运营效益和战略的区别。那么真正的战略是什么呢？

      特劳特：真正的战略是属于外部竞争导向，进攻者要研究领导者的产品、销售队伍、定价和渠道等，但不是做为标杆学习效仿；而是要确认敌情和寻找机会。仅仅能胜是不够的，你得让其他人败，特别是要让领导者败，将领导者从顾客心智高地中挪开。

      “进攻战”的第二条原则，从领导者强势中的弱点出击。注意，是在领导者“强势”中找弱点，而不是去找它的弱点。后者不重要，攻击它领导者就能迅速弥补，反而促其更完善。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，是领导者与生俱来的，如要避免就必须付出同时放弃强势的代价。打击“强势”中内在弱点，才能打击强势本身。

      梅赛德斯·奔驰制造宽大、舒适尊贵而适合乘坐的轿车，于是宝马就用更小、更敏捷的车型攻击，把自己定位“超级驾驶机器”。如今多数国家宝马销量都超过奔驰。

      记者：“向领导者强势中的弱点出击”可以说是进攻战的关键原则，也是你们建议客户“称为领导者的对立面”。

      特劳特：对，当一家企业市场份额达到特定值时，它将会变弱而不是更强。即便占领了100%的市场份额，也能对它发起成功的进攻，就看你能不能找到它强势中的弱点。

      第三条原则，尽可能收缩阵线。应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的是单一产品。集结的兵力可以达到局部优势，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才担负得起。

      专注有好处，联邦快递公司在人们心智中占据了“隔夜送达”一词，在此过程中获得显著成功；当它推出3类服务分散就造成了亏损；现在，联邦快递改变战略，回归到本源“绝对、肯定隔夜送达”，已主导了小包裹空运快递市场。

      最具创意的战略形式---“侧翼战”

      记者：对于再小一些的企业，如何靠打“侧翼战”赢得胜利？

      特劳特：在许多企业管理者看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，在商战中难有用武之地。我们多年的实践经验认为，事实并非如此，侧翼战是商战中最具创意的战略形式。

      多年来最成功的商业战役大都是侧翼战。比其他战略形势，侧翼战更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见着眼据发展的远见。无论是在战场还是商场，一旦你决定发动侧翼战，你必须遵从以下3条作战原则：最佳的侧翼行动应在无争夺地带进行、战术奇袭是最重要的一环、追击与攻击同等重要。

      记者：无争地带，是指开辟全新战场，生产出不同于市场上没有的全新产品吗？

      特劳特： 发动侧翼战不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品，但是包抄者的产品中必须有创新或者独特的成分，必须要让潜在客户把你的产品归为新品类。不能让伞兵在敌人的枪口上跳伞。传统的市场理论把这方法叫“细分市场”。

      侧翼战和进攻战不同，假如市场上某一个山头或者细分市场尚未设防，那么一个班的兵力就可以拿下，但如果对手已经设防，同样的山头得需要整整一个师的付出努力才行。

      发动侧翼战需要独特的远见，新产品和新服务没有现成的市场，那生意从何而来，答案是：从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。

      记者：就本质而言，侧翼战是一种奇袭，不同于进攻战的特性和指向都可以预见的。

      特劳特：是的。成功的奇袭是完全出乎预料，并打击对手的士气。不幸的是市场测试或太多调研往往会暴露行径，测试进退两难，遭遇失败。

      另外要注意的是乘胜追击的原则。很多企业在取得领先后就停止了行动，把资源转移到其他事情上了。这是个严重的错误。假定一家企业有5个产品，其中3个获得了成功，另2个失败了，试问哪个产品会占据最高管理层的时间和注意力呢？通常是失败的产品。正确做法应该相反：巩固胜利，放弃失败。

      记者：低价位算不算侧翼战，还有哪些类侧翼战？

      特劳特：侧翼包抄最明显的一种形式是低价。这种方法的好处在于市场现成，毕竟每个顾客都想省钱；但挑战也明显，赢利变困难。推荐的诀窍是：在顾客不注意或无所谓的地方降低成本。

      同样，高价位也是侧翼战。它更有市场机会。现在很难找到一个品类中没有发动过高端侧翼战的，从汽车（奔驰）到银行业（摩根担保公司），任何服务或商品都有绝佳机会。原因：一是顾客有把价格等同价值的倾向，二是高价制造高利润，更有资本投入侧翼战的追击上。

      其他类型侧翼战，还有小型产品侧翼战、大型产品侧翼战、渠道侧翼战、特性侧翼战等等，侧翼战最具创意，也是一种赌博，不适合胆小或谨慎的人。

      商业中的大多数参与者都应采用“游击战”

      记者：中国人最熟悉“游击战”，靠它打跑侵华军成立新中国。而游击战运用到商业企业中，有哪些类型企业适合，有哪些原则要依从？

      特劳特：游击战适用于地方、区域企业、小企业。商业中的大多数参与者都应该采用游击战, 小企业只要不试图模仿行业巨头, 他们也能非常成功。

      历史也证明了游击战的威力。打游击战遵循三条原则：一是，找到一块小得足以守得住的阵地。无论是地理意义，还是容量上的“小”，总之是小得让那些大企业难以进攻。缩小战场以便赢得相对兵力优势。

      打游击战容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战，试图进一步贴近行业领导者。

      记者：在某种程度上游击战和侧翼战和类似，它们的区别是什么，这有什么危害？

      特劳特：侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的包抄，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。这仍然是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击战企业起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚决抵制分散兵力的诱惑，否则会自我失败。

      游击战的第二条原则是，无论多成功，绝不能像领导者那样行动。游击企业开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也即是企业开始衰败之时。典型情况是，大企业的组织系统一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务；而游击企业可利用大企业这一弱点，尽量把更多兵力投入到前线，还应抵制诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、PKI考核等等，更简单精干灵活。

      第三，随时准备撤退，只要活下来就可以再战斗。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应尽快放弃残局改道前进。游击企业灵活紧凑的组织，在占据新定位时，不会像大企业那样内部产生痛苦和压力。撤退的反面是挺进。

      记者：在商业中，有哪些类型游击战？他们在市场上是从属地位吗？

      特劳特：游击企业可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种经典的游击战术――地理游击战。其他如人口游击战，吸引特定人群；行业游击战，专注某个特定行业提供纵深服务；产品游击战，专注单一品种、独特产品的小市场，如吉普车；高端游击战，占据高品质、高价格市场，等等。

      游击战无处不在，多数企业都采取游击战。大企业占据新闻版面，而小企业却主导着阵地。

      学会“防御战”中的超级武器——自我攻击

      记者：占据新闻版面的大企业采用的战略，就是“防御战”？

      特劳特：只有市场领导者才能打防御战。这条原则看起来很显然，其实未必。很多企业都认为自己就是领导者，把领导地位建立在自己的定义上。企业无法造就领导者，只有顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。领导者只有一个，领导者不是领先者。

      第二，最佳的防御就是有勇气攻击自己。由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。

      IBM在这方面是专家，它每隔不久就推出新系列的大型计算机，其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。

      记者：自我攻击的确很难做到，带来自我牺牲，同时对企业的创新能力要求很高。

      特劳特：自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一大根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之亦然，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。

      另外，第三条防御原则就是强大进攻必须加以封锁。领导者必须在竞争站稳脚跟前迅速行动，很多领导者太自负，没有及时进行阻击，要“等等看”，到动手时已太晚。阻击对领导者会很有效，因战争在顾客心智中展开，进攻者要在顾客心智中留下印象要花费时间，这给领导者留下足够时间阻击或复制进攻者的行动。

      防御过头总比防御不足安全得多。在战争中，最好忘记所谓“共同发展”原则，强生和宝洁这样的企业从不保留战俘。

      当然战争的目的是消灭战争。假设实现了永久的市场和平，那么领导者就可以把重心转向品类的战略，而不失自己的品牌战略。

      战略与战术

      记者：通过上面对战争原则的研究，我们看到，制定正确的战略形式对企业来说是至关重要的。不过，作为一个实战性战略，它与战术间的关系是什么呢？

      特劳特：很好的问题。战略原则应该自下而上地制定, 而不是自上而下地制定。将领只有深入了解战场的情况，才有可能制定出有效的战略。在这个意义上来说，正如形式应服从功能， 战略也应该服从战术。也就是说，取得战术成果是战略最终、唯一的目标。

      战略不是从象牙塔中臆想出来的。

      记者：战略服从战术，那么战略能容忍平庸的战术吗？

      特劳特：是的。战略要从对战术的深入理解中发展而来，然而看似矛盾的事，优秀的战略并不依赖最好的战术来实现。一个合理的战略实质是，没有出色的战术也能赢得商战。

      IBM无需出色的广告就能赢得PC机大战。IBM作为第一家推出个人电脑的企业这一战略，在产品上市前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以出色地展开。

      如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜；如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不合理，换言之，依赖出色战术执行的企业同时也在依赖不合理的战略。那么，这样的企业正以两种失败的方式参战：第一糟糕的战略；第二，依赖出色的战术。历史证明，这样的成功几率很低。

      另外，假如战略是从战术角度合理构建起来的，一旦战争打响，战略就应该指导战术。

      记者：那它们间的关系是，战略指导战术。

      特劳特：对。一位优秀的将军具有忽视战术困难的能力，以便推进以达成战略目标。有时可能有必要投入相当的资源，以占领那些支撑整个战略展开的关键点。比如，采取不得不让某个项目短期亏损这一战术目标。

      另外，在任何时刻，一个企业的战略规划只能以一个目标为主导。这个目标应该优先占用企业自愿，我们称之为“统一战线”。

      行动不能脱离战略，战略不能脱离战术。如果说行动蕴含着战略，那么战略就隐含着战术。这是个连续的统一体，如果试图在其中任何一点割裂它们，都将饱尝苦果。

      对战术成面的理解可以帮助你制定出战略，从而使企业得以展开一套特定的行动。一旦这一步得到认可，战略就开始起主导作用，以指导战术。如果在战术和战略之间设置严格的界线，就会阻碍整个进程。

      呼唤商业将领

      记者：打好一场商业战争，除了以上原则外，还有哪些重要的因素？

      特劳特：商业将领。今日的商业呼唤更多商业将领，需要更多的男性或女性，愿意承担起规划并指导全盘商业战略的责任。

      值得警惕的是，多元化和分权管理正式企业战略的制定责任有管理层走向中低层。分权管理消磨了商业人员的冒险精神，并使企业没有能力发起大规模的商战行动，而采取“堑壕战”。

      记者：商业将领需要哪些特质呢？

      特劳特：商业将领的关键特质是灵活变通。将领必须要足够灵活地调整战略以适应形势，而不是强求形式适应战略。其他，特质还包括，必须有决断力、必须有无畏的精神、必须通晓事实；另外，商业将领需要运气，战争具有偶然性；还需要首先通晓规则，并在作战时忘记规则。

      在今天，战略最重要，战略和时机是商业竞争的制高点，所有其他方面都没有那么重要。