科学管理

　　弗雷德里克　温斯洛　泰勒（Frederick Winslow Taylor）在1915年就去世了，但他仍是人道主义者所憎恨的企业管理思想家。人道主义者说，泰勒的科学管理系把工人们非人化，将管理简化为测量问题。但是自从泰勒的“更巧妙工作”法使他在19世纪20世纪相交之际初次成名以来直到现在，人们对进一步提高生产效率的欲望一直是无法满足的。

泰勒在1881年首次拿出了他的秒表，希望科学方法能结束计件工资率问题上的激烈较量。泰勒当时作为费城米德韦尔钢铁（Midvale Steel）的一个年轻工头，在产量高时，方要求他降低计件工资率，但是他知道计件工资率下降时，工人们会通过减少产量进行反抗。为了寻找炼钢行业的理想生产方法，泰勒仔细分解了生产过程中的每一个步骤，并记录下了时间。沿沿这个思路，他通过重新排列车间、改进工具或淘汰某动作从而找到了改进这生产系的方法。他提供了操作说明卡，这样械工就用不不进行思考：泰勒已经为他考虑好了。　　泰勒随后花了30年时间改进他的科学管理准则。当1910年路易斯　布兰代斯（Louis Brandeis）宣扬泰勒的观点以揭露铁路系统的浪费风时，效率时代开始了。泰勒写道：“过去人是首要的，今后系才是首要的。”

　　流水生产线

　　亨利　福特（Henry Ford）的杰出思想是一个简单的词：大规模生产。1909年，福特汽车公司生产近1.4万辆轿车；仅仅五年后，流水生产线将轿车产量增加到23万辆。福特汽车公司的流水生产线增加了泰勒的赌注：泰勒测试了每个工人的最大生产能力；福特公司的生产线有自己的速度，工人必须应这个速度。

　　现代企业

　　把乱七八糟的一些轿车集合起来变成了将近70年里美国规模最大的企业，的确令人惊叹，但是这并没有让小艾尔弗雷德　斯隆（Alfred Sloan Jr.）在杰出企业管理思想家名单上赢得一席之地。为他赢得这个地位的是他为通用汽车公司（General Motors）进行的设计——由一个核心部门控制和支持的多个部门。这为现代的分散型企业建立了标准。

　　领导学

　　最具创造性的企业组织必须要有一位好的领导者。在领导学问题上最早、也是最具创造性的一位思想家是玛丽　帕克　福莱特（Mary Parker Follett），她是美国新英格兰地区的一位社会工作者，受过政治学培训，在20世纪20和30年代成为企业领导人的顾问。福利特倾向于劳资双方应有建设性的冲突，而不倾向妥协和解。她认为公司雇员在如何做好工作上应有发言权，但是只能对他们负责的那部分工作。在商学院研究这个问题之前半个世纪，她就论及过企业经理人员必须以共同看法和共同目标进行领导。因此彼特　德鲁克（Peter Drucker）称她为“企业管理先知”也就不足为奇了。

　　品牌经营

　　消费品领域的竞争很激烈：产品这么多，超级市场的货架又是这么少。那些挤得满满的货架成为出名品牌的明证。所有这些品牌（它们的品有时多）的生要归功于1931年以宝公司（Procter&Gamble）的模式而出现的一个观念。家喻户晓的象牙牌（Ivory）肥皂比较，宝公司的佳美（Camay）牌相形见绌，这使得该公司的经理（后来做了首席执行官）尼尔　麦克尔罗伊（Neil McElroy）提出大力推广佳美品牌的主张。他提倡的“一个人，一个品牌”制度将公司雇员变成了全力以赴推广公司产品的企业家，这制度使贴上该公司标志的产品遍布全球。

　　管理权威

　　管理学大师彼特　德鲁克（Peter Drucker）记载或预言了管理领域几乎所有的主要划时代事件，包括从斯隆时代结束之际的通用汽车公司——见《公司概念》（Concept of the Corporation）一书──到“知识工人”（德鲁克在40年前造出的一个名词）等。他于1954年首次出版的《管理实践》（The Practice of Management）一书现在仍然很畅销。在赋予管理以合法化地位方面，独具创意的管理权威德鲁克作为一名专业人士，所做的比一所充斥斥理论家的商学院所做的还要多。

　　工人的权利

　　并不是所有的管理思想都来自于管理者。20世纪在争取工作更安全更公平方面，没有谁比工会的抗争更坚定努力，也没有人比沃尔特　鲁瑟（Walter Reuther）更好地代表了工人斗争的崇高一面。他促使美国劳工联合会与（他所领导的）产业工会联合会於1955年合并，扩大了工人的影响。在联合汽车工人工会工作的34年中，鲁瑟捍卫了工人们享有医疗保险、退休金和失业救济金的权利。老板仍然是老板，但是工人们获得了发言权。

　　融资带动的管理

　　在历时30年由融资带动的企业管理时代中，可以说是数字上的加加减减。20世纪60年代带来了联合大企业时代，当时国际电话电报公司（ITT）等公司把业务围扩大到出租车、酒店以及“奇妙面包”面包房等等领域。对这些新业务一无所知并不是障碍，资金之神用很好的数表明，人可以经营一切。公司规模越大越好，能在《财富》500家企业中名列前端更是最好不过了。但是联合大企业战略并没有经受得住时间的考验。联合大企业领导人的巨头哈罗德　吉（Harold Geneen）一直能把国际电话电报公司的多种业务联合在一起，但当他于1977年从首席执行官的位置上退下来之後，这个联合企业便四分五裂了。

　　到了20世纪80年代，企业联合的势头已经逆转，因此2＋2＝5这个等式变成了5－2＝7。给这十年公司并购热潮火上浇油的是融资领域的新时尚：捍收购及其产生的新货币垃圾债券。这些企业接管大师们通过举债，迫使经理们消除浪费，重新唤醒膨胀的公司里的企业家冲劲。虽然投资者得到收益，但这类交易经常使公司在以后投资时缺少资金，或是把稳健的企业弄得破产。

　　质量

　　爱德华兹　戴明（W. Edwards Deming）憎恨美国的管理风格，到了20世纪80年代，美国的经理人员才开始因这一点而爱上了他。戴明这个不停旅行的质量传道者，在20世纪40年代努力使美国公司对他的生产过程控制统计法感兴趣，但得不到这些公司的重视。所以戴明于1950年带带他的帐篷展会来到了日本，在日本他痛骂美国的罪恶，例如竞争（合作更有助益）、定额生产（为增加数量而牺牲了质量）以及生产线终端的检查（实质上是对生产残次品制订计划，而不是为了防止出现残次品而设计生产程序）。日本的家由于在二战中失去了一切，表现出来的是善于接受学习，并很快就从美国公司那里夺取了市场份额。当美国电视节目于1980年“发现了”戴明时，美国企业终于准备聆听他的话了。

　　重新设计

　　迈克尔　哈姆纳（Michael Hammer）和詹姆斯　钱派（James Champy）于20世纪90年代早期卖出了200万册《重新设计企业》（Reengineering the Corporation），在企业界一举成名。我们承认，《财富》帮帮对此进行了抄作。现在“重新设计”一词已广为人知了。问一声“我们当时想的是什么？”是应该的。首先，哈姆纳和钱派的想法不仅仅是降低成本的手段，而是首次把信息技术大规模、有系统地应用到企业管理上来。通过重新设想业务过程，公司可以将泰勒以前分解了的任务重新组装到一起，在过去常常推诿责任的工作中建立起各自的职责。第二，没有人说重新设计企业会很容易。事实上，有一位批评者曾将它化学疗法（一会产生大量破坏的端治疗方法）进行了比较。半心半意的尝试注定会失败。

　　有许多公司失败了，更不用提那些利用这观点来为不得已的缩小规模进行辩护的公司了。正如书的作者后来承认的那样，他们对这些人没有给予足够的注意。

　　知识管理

　　如果说互联经济对我们有什么启迪，那就是泰勒生活的世界对我们越来越没有值。一个好的主意，尤其是一个非常合乎时宜的主意，几乎具有空前的值。那些泰勒不加以考虑、福特不能容忍的工人的大脑成了当今经理们的宝贝。现在，企业经理们面临的挑战是如何赢得、利用、发展这知识，并使之变成利润。

　　权威法术

　　一本书卖了500万本，突然之间每个管理顾问都有了新的好主意。

　　我们并不是嫉妒汤姆　彼得斯（Tom Peters）的成功。我们说的是真话。我们对权威经济学采取的是自由主义：如果市场愿意为彼得斯主持的启发性讲话付出六万美元，我们会去挡谁的道？《追求卓越》（In Search of Excellence）一书在1982年使两位作者，麦肯锡公司的顾问汤姆　彼得斯和罗伯特　沃特曼（Robert Waterman）一举成名，如果这本书只是观念方面的老生常谈怎么办？或者写进书中的许多公司并没有长期保持“卓越”怎么办？

　 《追求卓越》一书卖出500多万册，完全推翻了企业管理书籍销售量的常规（即是说，书籍能售出作者应谢天谢地），要不是这个令人难以置信的事实，我们或许也就置之不顾了。这本书的出版商震地发现，这两个没有经验的作者曾免费送出数千份有关他们早期研究的书稿，其数量比出版商预计销售的书籍还要多。但是《追求卓越》这本书的销量超出了任何人最异想天开的预测，一本被证明为管理畅销书的出现打开了洪水的闸门。突然之间，我们周围充斥斥眼睛里闪烁烁美元符号、一心想成为管理权威的人以及刚刚出版、以海啸之势来到我们的办公室的企业管理书籍。