文/王小瑛

　　2008年前要实现每年30%以上的平均年增长——随着在香港的成功上市，李宁公司发生了前所未有的巨变，一个未来4年的业务发展计划很快出台。人力资源总监戴倩首先想到的是做一次人才盘点：“我们对企业内部和外部相近行业20家企业的人才状况进行一个盘点。结果发现，适合公司发展需求的人才库无论内外都非常小。”2004年将近年关的一天，戴倩看着手里的一份人才调研报告，心情不由得凝重起来。

　　李宁公司依照职能划分为各个事业部，包括设计事业部、产品事业部、渠道事业部、市场事业部、销售事业部等。事业部之下分为各个大区，统管各个事业部的是事业部总经理，其下是大区经理。“最短缺的人才便是事业部总经理级别的人才。假设现在的业务规模是5亿元，总经理带5个团队，3年翻番意味着大区经理需要负责的业务可能会与现在的总经理相匹敌。到时候大区经理是否都能够胜任，各个事业部的总经理呢？如果不能胜任，我们到哪里寻找替补？我们能否在短短3年内培养出这么多个总经理级的人才？”

　　更新胜任力模型

　　和许多企业一样，李宁公司首先根据战略发展的人才需求对自己原有的胜任力模型进行了更新。请外部专业咨询公司的顾问对公司60多位中层以上的管理人员进行了一对一的访谈，评估企业现在的人才状况，寻找差距，并给出个性化的个人行动计划书。但当公司依照胜任力模型搭配相应的培训课程时却遇到了困难。负责为李宁公司提供培训的某咨询公司顾问，无法辨别到底什么样的培训才是李宁公司的真正需要。

　　不同产业、不同地区的相同职位所需要的能力没有可比性，一个公司不同职位的能力要求也没有可比性。同样讲的是“创新”，对应的含义可能相差十万八千里。制造业企业强调的“创新”可能是流程再造能力，广告业的“创新”则可能更多的是指创意的能力。

　　企业在确定胜任力模型时，一定要对自己的企业进行个性化研究，正确理解业务战略发展究竟需要的是什么能力的人才，准确定义每一项能力。比如，李宁公司强调的一项是“沟通能力”。但场合不同，“沟通能力”的含义是不同的，与之对应的培训课程自然也不一样：1.让某人配合自己做事，这时的“沟通能力”实际上是通常意义上的“影响力”；2.当众做演示，培训则是教授大家如何做演示；3.解决冲突，讲的就应该是解决冲突的技巧；4.把话讲清楚，对应的才是通常意义上的沟通能力。必须首先了解李宁公司每个层级需要的到底是哪种能力。

　　为了把李宁公司的真正需求搞清楚，顾问把李宁公司胜任力模型里含糊不清的能力全部找出来，然后拿着单子让HR一一核对、确认，HR不能确认的就去找高管，直到所有能力的含义完全清楚，培训才得以继续进行。

　　打造全员的HR语言

　　“除了培养的流程、方法要清晰外，对我们而言，另一个关键指标就是人才培养是否已经变成所有管理者的思路、工具和方法。”将相应的HR工具、方法转移到所有重要岗位的管理者身上、并且确保转移到位，被戴倩视为掌控整个培养体系发展进度的关键。

　　去年，李宁公司引进了个性测评工具PDP(天赋特质诊断系统)。第一年，在对每个主管进行集中讲授和提供一对一的个人测评报告讲解后，HR部门的人还不停地到各个业务部门和普通员工做访谈，看该部门主管是否将这个工具应用到了日常的管理当中，是否掌握了这个工具的使用技能，对没有完全掌握的人提供进一步指导。“就这样不断地跟进、确认，现在不仅HR会用，所有管理者也都会用了。在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，开始利用这个工具处理员工冲突，PDP正在逐渐成为我们的一种工作语言。”

　　“如果管理人员都还不能正确地使用相应的HR工具，比如评鉴人的工具、选拔人的工具等，过快地推行培养计划，只能让培养变成空中楼阁。”