文/王小瑛

　　A公司对中国从来没有像现在这样重视，在其新的全球战略里，中国成为最重要的一个市场。这家全球知名的自动化控制及电子设备制造厂商明确表示，要在未来4年里让中国区的销售额翻4倍。随之而来的便是人的问题。以前A公司中国区的高管多数是从日本总部直接派遣过来的，但这种方式很显然已经无法满足公司的快速增长，更何况中国区也不能再像以前作为一个地区工厂时那样简单管理了。本地化管理团队的培养成为A公司中国区亟待解决的一个问题。如何把日本总部那边已经非常完善的领导力培养体系移植到中国区来，同时又能够保证培养出的管理人才可以应对不同于日本市场的挑战？

　　领导力培养体系本地化

　　“跨国公司在进行领导力培养体系的本地化时往往会由于总部那边的过度中央集权化而失去对本地市场的正确判断。其实简单地照搬只能导致失败。” DDI亚太区高管评鉴和培养业务执行领导人德艾睿(Erik Duerring)这样认为，“首先要从本土市场的需求出发，明确自己到底需要的是什么样的人才。”

　　有73年历史的A公司向来重视领导力的培养，其日本总部早在20多年前就开始了领导力培养体系的建设。每个关键岗位都有非常明确的任职标准，有一套非常客观的评鉴体系能够诊断出每个员工的能力，每个人都能够在公司提供的培训体系里找寻到自己需要的内容，每一层级的管理者都必须把培养下属当做自己的一项义务，培养的效果直接和绩效挂钩。

　　“任职标准在中国并没有发生变化，但能力的侧重点变了，每个能力对应的可观察行为也不一样了。”A公司中国区HR负责人非常清楚中日两边的差异是多层面的。在日本，受终身雇用制的传统影响，人员流动率相对较低，对管理人员的面试技巧要求较低。但中国区要高很多，如何激发团队干劲、留住人才，在中国区就显得更加重要；日本总部的管理团队已经具有多年的培养经验，中国区的管理团队则相对缺乏经验。总公司的胜任力模型里提到“辅导下属的能力”，在讲究等级的日本更多对应的是直接沟通的能力，而在中国则要更加强调婉转的沟通。

　　A公司中国区的高管抓住每一个机会向全球高管介绍中国区的情况，让他们知晓中国区对人才需求的差异，在全球高管认可之后对人才评鉴体系里的可观察行为进行了微调。“在本地化过程中，跨国企业要避免对人才进行错误的评鉴，应该设立上下一致的人才标准，而且要有高层的支持，这样才能够把人才战略变成日程表上最重要的事情。” 德艾睿提醒说。

　　考核者训练

　　和许多企业一样，有了胜任力模型和评鉴体系后，A公司中国区利用专业咨询公司的评鉴中心对中级以上所有管理者进行了能力评鉴，针对每一个人的优劣势为每一个人制定了个人发展计划，给出进一步提升领导力的指导和建议。不同的是，A公司中国区HR部门还针对中层经理开设了“考核者训练”，据说这是在其日本总部也看不到的一种培训。

　　从2006年开始，每一位现任经理都要参加一个为期一天的集中培训，由日本总部的HR相关人员负责授课，培训的内容就是“视人术”。培养下属的重要性、应该如何根据下属的行为评判他的能力、下属和公司需要的人才之间还存在哪些差距、如何帮助下属缩小差距等等。“这些人都肩负着培养未来接班人的责任，是未来接班人的教练，他们必须首先懂得如何去培养人，具备一定的‘视人术’。”

　　“企业的HR部门是培养人才的战略合作伙伴，应该担当起支持、帮助领导力发展的职责，提供有效的学习途径。” 德艾睿评价道，“A公司中国区的HR部门知道中层管理者普遍欠缺培养下属的经验，而主动开设这种课程，让企业的人才战略落在了行动中。”